Weil ich aber gerade so in Schwung war bekam die Seite ein neues Layout und ist jetzt „irgendwie“ auch massiv umstrukturiert und erweitert worden. Da hat mich die Umstellung auf Joomla quasi inspiriert und sich dadurch gleich mehrfach bezahlt gemacht.

Der erste Wurf ist jetzt online (Korrekturlesen steht noch aus, man möge mir etwaige Schreibfehler verzeihen), ich habe aber noch ein paar Erweiterungsideen:

• Für die Homepage/Erste Seite soll es für die jeweiligen Zielgruppen (IT’ler, Systemiker, Manager, Fachseiten) Einstiegsseiten geben, welche den Ansatz aus der jeweiligen Perspektive abbilden.
• Ich würde gerne noch einen Bereich für Fallbeschreibungen aufbauen, in denen Beispiele für die Anwendung von „Systemischer IT“ dargestellt werden.
• Ein Ergebnisbereich für unsere Forschungsergebnisse wäre ebenfalls sinnvoll.
• Jeder Mitspieler im Netzwerk kann jetzt ein Login erhalten – wir können damit auch eine Differenzierung der Inhalte erreichen.
• Durch die Registrierung können wir allen Netzwerk-Partnern die Möglichkeit eröffnen, selbst Inhalte zu erstellen.
• Unsere Netzwerk-Partner und Teilnehmer könnten dank Joomla in einer kleinen Datenbank erfasst und verlinkt werden. Wobei die Vertraulichkeit dadurch gewährt bleibt, dass Kontaktdaten & Co z.B. nur  registrierten Mitgliedern angezeigt werden.
• Im Bereich Links & Bücher & Co muss noch aufgeräumt werden – und ich hätte hier gerne eine möglichst vollständige und hochwertige Sammlung von Bezügen nach „draussen“. Dazu kommt eine weitere Kategorie „Presse“ in der auf aktuelle Themen oder Berichte über die Systemik verwiesen wird.

Im Kern möchte ich die Homepage als zentralen Wissen-Knoten rund um „systemische IT“ aufbauen – und die Plattform für Dritte öffnen, die – anders als Leo und Anja – keinen direkten und persönlichen Zugang zum Admin der Seite haben

Ich würde mich über Feedback, Inhalte und Anfragen auf Registrierung freuen

seit Januar 2010 hat sich so einiges hinter den Kulissen getan, im Vordergrund eher weniger. Wir haben in 2010 noch keine Forschungsabende durchgeführt – was wohl einige unserer Teilnehmer aus 2009 schade fanden. Wir wollen die Aktivitäten gerne wieder aufgreifen, eine Wiederaufnahme der Forschungsabende wird aber noch einige Wochen benötigen.

Die Idee der systemischen IT ist nicht tot – ganz im Gegenteil, einiges aus den Impulsen der Forschungsabende wurde in die Praxis übertragen und erfolgreich ausprobiert. Aber wie das so ist – man kann halt immer nur in wenigen Spielfelder zu gleich unterwegs sein.

Andrew

Das Thema war „Einführung agiler Prozesse innerhalb einer Entwicklungsabteilung eines großen Konzerns“. Es stand dabei primär der „Konflikt“ zwischen den „neuen“ agilen Methoden und dem bewährtem „alten“ Wasserfallmodell im Vordergrund.

Die Aufstellung hat gezeigt wie sehr sich Organisationen (und deren Mitarbeiter) an dem Bewährten orientieren, selbst wenn „das Neue“ mit ersten positiven Erfahrungen verknüpft wird. Ein zweiter Aspekt war das man auch innerhalb der Agilität die Wahl hat zwischen „agil agil“ oder „unbeweglich agil“ – sprich: ob man die neue Methode strikt und ohne Anpassung an die lokalen Gegebenheiten einführt („unbeweglich agil“) – oder ob man sich eine eigene Agilität erarbeitet, d.h. die Methoden den spezifischen Bedürfnissen der Organisation anpasst.

Wir hatten 4 neue Teilnehmer welche sofort auf den Aufstellungszug mit aufgesprungen sind und mitgemacht haben. Hierfür herzlichen Dank!

Auf Wunsch der Teilnehmer haben wir für dieses Jahr noch einen letzten Systemischen-IT-Abend eingeplant: den 27. November. Einladungen gehen noch gesondert raus.

Es gibt wohl auch schon direkt Themen, die sind allerdings noch nicht benannt. Was der Schwerpunkt des Abends sein wird werde ich noch per Blog/Mail kundtun.

Ich werde für jeden Forschungsabend einen eigenen Blog-Eintrag mit Details und Ergebnissen schreiben – zunächst einmal eine erste Gesamtbewertung aus der Vogelperspektive…

Zunächst einmal möchte ich (ebenso wie Anja und Leo) mich aber bei allen Teilnehmern bedanken. Ohne Euch hätte es nicht funktioniert, und ich möchte insbesondere für Eure Offenheit, Eure Experimentierfreunde und (ganz wichtig!) Eure Geduld Danke sagen.

Wie immer bei solchen Forschungsaktivitäten geht es am Anfang etwas holprig. Ich hoffe, dass wir als Organisatoren mit der Zeit insgesamt flüssiger werden – auch wenn es darum geht Neues auszuprobieren. Oder anders formuliert: auch das Neue ausprobieren kann geübt werden…

Der erste Abend lag vom Ansatz näher an den „klassischen“ Ansätzen der Organisationsberatung (es gibt ein Thema, einen Anliegenbringer, es wird eine Aufstellung durchgeführt etc). Es wurde das Format „Projektscope abklären“ anhand eine echten Falls ausprobiert – und das mit Erfolg.

Der zweite Abend stand unter der Prämisse „mal ganz was Experimentelles“. Hier stand die Idee des „visuellen Denkens“ im Vordergrund. Es geht dabei darum, die Elemente der Aufstellung dazu zu nutzen, die Intelligenz der Gruppe anzuzapfen („swarm intelligence“) und im Team zu besseren Lösungen zu kommen. Dieses visuelle Denken soll z.B. bei der Entwicklung von Objekt- oder Datenmodellen zum Einsatz kommen.

Das hat nicht ganz so gut funktioniert wie beim ersten Abend, was aber z.T. daran lag, dass keiner der Teilnehmer eine „echte“ technische Fragestellung mitgebracht hat. Ich habe dann ersatzweise ein technisches Thema aus meiner Themenkiste herausgeholt. Der Verlauf der Aufstellung war aber etwas zähflüssig und mühsam – da ich zugleich Aufsteller als auch derjenige mit dem inhaltlichen Thema sowie der „Erfinder“ des Aufstellungsformats war, ist das jetzt aber auch nicht überraschend. Ich war *leicht* überfordert…

Die Kernidee – das Anzapfen der Gruppenintelligenz – hat aber funktioniert. Es war spannend zu erkennen dass man die Selbstorganisationsfähigkeit einer Gruppe – und damit die Gruppenintelligenz – so leicht anzapfen und anregen kann.

Zusammengefaßt lässt sich sagen, dass die Idee der Anwendung der systemischen Ansätze auf IT-Themen an beiden Abenden funktioniert hat.

Wir als Organisatoren sind daher sehr zufrieden mit den Abenden und Erkenntnissen und haben schon den nächsten Termin für den Oktober geplant: 30. Oktober 2009.

Vor meiner Abreise hat sich noch eine weitere Mitstreiterin gefunden, über die ich noch nicht berichtet habe: Anja Müller, wandelbar Unternehmensberatung, Köln.

Sie ist ebenfalls eine „systemische IT’lerin“ – sie hat Wurzeln in der IT, aber inzwischen auch langjährige Erfahrungen als Beraterin und Coachin.

Willkommen im Team!

Die Institutsarbeit kommt nun – auch dank Anja und ihrem unermüdlichen Einsatz – wieder mit großen Schritten voran.

Nach meiner Rückkehr war dann natürlich eines der Themen: in welchem Bezug steht Anja zum Institut? Mitglied? Gibt es sowas wie Mitgliedschaft überhaupt in unserem experimentellen Umfeld? Was grenzt das Institut von den anderen systemischen IT’lern ab?

Letztlich sind wir zur Überzeugung gekommen: das „Institut“ erzeugt eine künstliche Grenze die wir (Leo und ich) eigentlich gar nicht haben wollten (wer ist „drin“ und wer ist „draussen“?)

Und der Begriff „Institut“ schafft eine Erwartungshaltung die wir ggf. gar nicht erfüllen können – nämlich das die Leitung für alle Aktivitäten verantwortlich ist und diese zu steuern hat. Was wir gar nicht so sehen – wir wollen forschen und experimentieren und eher weniger „managen“…

Von daher haben wir uns entschlossen das Institut in ein Netzwerk umzuwandeln… was in unserer Wahrnehmung auch deutlich besser zum systemischen Gedanken passt.

Unabhängig davon gehen die Vorbereitungen für die nächsten beiden Termine (11.9. sowie 18.9.) in die letzten Vorbereitungen. Wir feilen noch an der Einladung die aber Anfang der Woche finalisiert sein dürfte.

Wir haben schon eine Reihe von angemeldeten Gästen und freuen uns natürlich über jede weitere Anmeldung.

Die Veranstaltung findet in Köln statt – mehr Details auf der Netzwerk-Website.

Andrew Smart

Es geht in diesem Artikel um die Frage wann es richtig oder falsch ist, zu zögern – oder rein intuitiv zu entscheiden. Vor allem in Krisensituationen und in komplexen Zusammenhängen.

Ein Absatz hat mich dann nochmals gepackt. Es geht dabei um den Tunnelblick, und ein Experte für Unfallforschung wird zitiert: „… Und je komplexer eine Handlung, desto größer die Wahrscheinlichkeit, sich auf das falsche Thema zu fokussieren.“ (S. 121)

Hier machte dann mein Hirn einen assoziativen Rittberger – kommt schonmal vor – und ich habe diesen Gedanken auf ein Unternehmen als Ganzen angewendet. Und ich habe meine persönlichen Erfahrungen Revue passieren lassen, wie Projekte oder ganze IT-Abteilungen auf von aussen induzierten Stress reagiert haben – z.B. der Entscheidung des obersten Managements, die IT zu großen Teilen auszulagern.

Da hab ich mir gedacht: auch soziale Organisationen – Firmen, Abteilungen, Projekte, Teams – können als Ganzes einen Tunnelblick entwickeln. Und je komplexer die vom Stress betroffenen Strukturen sind, umso wahrscheinlicher ist es, dass man in die falsche Richtung läuft. Wichtige Dinge übersieht. Vernunft in die Ablage packt und im Tunnel dem hellen Licht entgegenläuft, egal obs nun ein entgegenkommender Zug ist oder tatsächlich der Ausgang.

Ich finde hier ein paar spannende gedankliche Ansätze… wie kann man erkennen, dass eine Organisation im Modus „Tunnelblick“ ist – und wie kann man der Organisation diese Erkenntnis erkenntlich machen? … welche Instanzen braucht es in einer Organisation um Tunnelblick zu verhindern – oder zumindest in die richtige Richtung zu lenken? Inwieweit reflektiert sich dieser gedankliche Ansatz im digitalen Teil des Gesamtsystems Unternehmen? Gibt es einen „IT-Tunnelblick“… Was passiert wenn der Umwelt-Stress beim menschlich/organisatorischen Teil des Unternehmens einen Tunnelblick verursacht – und im „Subsystem“ der IT der gleiche Stress einen anderen?

Weiter unten im Artikel wird das Phänomen „Tunnelblick“ auch auf andere Verursacher bezogen – „… könnten emotionale Konflikte, Überforderung, und zu große Komplexität auslösen.“

Eine gewagte Analogie: eine überkomplexe IT- und Anwendungslandschaft versetzt das Unternehmen (wahlweise die IT-Abteilung) in einen permanenten Tunnelblick!

Obwohl… das könnte ich mit persönlichen Erfahrungen durchaus korrellieren…

Na das gibt noch so einiges an gedanklichem Futter für die nächsten Blog-Einträge und Forschungsabende…

Als die Tage vor dem obligatorischen Espresso saß und über die (systemische) Wirkung von BPM sinnierte ist mir ein interessanter Gedanke gekommen: mal angenommen alle wesentlichen Aktivitäten der Firma, der Abteilungen, der Gruppen und Teams sind über ein BPM-System/Workflows realisiert: wer hat dann eigentlich die Führung? Ich meine „Führung“ im Sinne von „ich als Leiter dieses Team entscheide darüber wer im Prinzip wann was macht. Ich delegiere, ich steuere, ich behandle Eskalationen“. Damit inbegriffen: die innere Sicht des Managers, sein Selbstverständis von sich und dem Begriff „Führung“.

All das, was man als Chef früher tun musste, werden bei einer vollwertigen Workflow-Unterstützung durch das BPM gesteuert. Das BPM entscheidet wann ein Vorgang eskaliert wird. Das BPM entscheidet wer wann welche Tätigkeiten zugeordnet bekommt. Nur das BPM hat einen vollständigen Überblick über alle Aktivitäten – die Mitarbeiter reden nicht mehr mit ihrem Chef darüber den Vorgang X erstmal beseite zu legen um auf ein Feedback zu warten. Das wird direkt im BPM – System hinterlegt.

Der Chef hat natürlich einen eigenen Zugang zum BPM-System – er kann (oder darf?) Parameter einstellen, die zur Steuerung der Mitarbeiter dienen, er kann in jeden Vorgang Einsicht nehmen, Statistiken abrufen, Vorgänge zuweisen und er muss natürlich auch die Vorgänge abarbeiten, die die Mitarbeiter eskalieren lassen. Klingt fast wie ein einfacher Mitarbeiter mit einer speziellen Rolle und daraus abgeleiteten Rechten…  Und für das BPM-System ist das genau so…

Der (systemische) Punkt für mich ist: wieviel „Chef“ bleibt vom Chef übrig? Ist die Einführung einer übergeordneten, steuernden Instanz nicht auch implizit eine Degradierung von der herkömmlichen Rolle eines „Chefs“?

Aus der Perspektive der IT-Abteilung ist dieser Gesichtspunkt ggf. relevant: je nach Unternehmenskultur und dem damit verbundenen Führungsverständnis des Managements kann die Einführung eines BPM-Systems als Angriff auf die Selbstbehauptung des Managements sein. Es kann gewisse Widerstände im Unternehmen gegen Workflows & Co erklären, oder auch erklären warum die erwarteten Benefits eine Workflow-Systems sich nicht heben lassen… weil die Mitarbeiter (oder das Management) das System aufgezwungen bekommen und es nun – ggf. unterbewusst – torpedieren…

Es gibt noch einen zweiten Aspekt: wer beherrscht das BPM-System im Sinne von Anpassungen an geänderte Rahmenbedingungen? Die IT – wer sonst? Sollte sich ein Abteilungsleiter dazu entscheiden seine Mitarbeiter-/Teamorganisation anders aufzusetzen, und er braucht dafür neue Regeln (weil sonst das BPM nicht entsprechend angepasst werden kann) dann muss er zur IT-Abteilung gehen.

Ein Gang nach Canossa weil man vergessen hat im letzten Projekt die anstehende Reorganisation mit einzuplanen?

Früher hat man die IT nur benötigt wenns um Funktionalitäten geht. Heute muss man selbst dann die IT belästigen (oder bitten) wenn man die Art und Weise, wie die Mannschaften aufgestellten werden, verändern will. Ist das nicht das letzte große freie Betätigungsfeld des Managements, dort wo es sich „beweisen“ kann: Teams und Gruppen optimal an geänderte Geschäftsbedingungen anzupassen? Ist es nicht ein massiver Eingriff ins Selbstverständnis eines echten Managers wenn er selbst das nicht mehr ohne IT-Anpassungen vornehmen kann?

Wer führt eigentlich – das Workflowsystem oder das Management?

Ein – auf den ersten Blick – gewagter Vergleich, insbesondere wenn man die IT-Brille aufsetzt und sich vorstellt, dass die Erzeugung von Software irgendwas mit Unterbewusstsein zu tun haben soll… Aber wer von uns IT’lern kennt das nicht: man kommt in ein Projekt, und man bekommt schon über die Diskussionskultur (was wird wirklich diskutiert, welche Themen sind nicht diskussionsfähig, was wird ignoriert) mit „wie der Hase läuft“. Und ob das Projekt eine Chance auf Erfolg hat. Und dieser „Projektstil“ bleibt meistens erhalten, auch wenn Leute kommen oder gehen. Es ist wie eine Art Mantra – „so verhalten wir uns, und nicht anders“ – dass von der Organisation als Ganzes geprägt und aufrecht erhalten wird.

Dieses Verhalten hat natürlich überhaupt nichts mit Gruppendynamik oder Organisationspsychologie zu tun

So, zurück zum Thema: Risiken sind Ausdruck der Schatten einer Organisation…

Einer meiner ersten Gedanken nach dieser Assoziation war: „hoho, und IT-Projekte giessen diese Schatten in digitale Form…“. Diesem Gedanken will ich heute nachgehen…

Ist das so?

Der übliche Verlauf ist: die Fachseite möchte ein System anpassen oder ein neues System gebaut bekommen. Die IT-Seite wird involviert, es werden Anforderungen formuliert und in Diskussion verfeinert. Es werden verschiedene Aufwandsschätzungen durchgeführt und Budgets organisiert. Es werden technische Konzepte geschrieben und in Software umgesetzt. Die Qualitätssicherung startet (Tests werden formuliert und durchgeführt), es wird eine Produktionsumgebung geschaffen, auf die die Endanwender zugreifen werden. Letztlich wird die Software final abgenommen und in Produktion genommen.

Soweit, so einfach. Nur funktioniert das leider in der Praxis nicht ganz so einfach. Die Anforderungen ändern sich, unerwartete technische Probleme verursachen Mehraufwand, die Qualitätssicherung findet immer wieder neue Fehler in der Software, der Produktionstermin wird immer wieder verschoben…

Wenn ich so darüber nachdenke sehe ich tatsächlich zwei Risikostrukturen: die Risikostruktur der Fachseite, und die Risikostruktur des IT-Projekts.

Die Risikostruktur der Fachseite umfasst alle fachlichen Risiken – das sind alle fachlichen „Risiken“, die in der einen oder anderen Form in der zu erstellenden Software zu berücksichtigen sind. Anders formuliert: es sind mindestens alle Anforderungen, die die Fachseite vergessen hat zu formulieren, plus sich aus dem Business heraus ergebende Risiken (Geschäftspolitik wird kurzfristig geändert).

Die Fachseite hat somit eine eigene, für sie spezifische „Schattenseite“. Und alles was die Fachseite vergisst, verdrängt, nicht beachtet wird über die (nicht) formulierten Anforderungen auch schön brav von der IT in digitales Material „gegossen“. Eine fertige Software hat also zumindesten zu einem gewissen Grad einen „Imprint“ des Unterbewusstseins der Fachseite…

Die IT-Risikostruktur und die Schatten werden zum gewissen Teil ebenfalls in digitales Material verewigt – über nicht richtig oder vollständig realisierte Funktionalitäten, technisch wackelige Lösungen oder ignorierte Tests.

Was mir gerade in diesem Moment auffällt – und jetzt spreche ich als Entwickler: als (motivierter) Entwickler hat man fast immer zwangsläufig ein schlechtes Gewissen. Man hätte hier und dort immer noch besser sein können, die Funktion X ist nicht generisch genug, die Tabelle Y ist eigentlich eine Krücke, und die Fehlerbehandlung an Stelle Z wird in die Hose gehen weil sie nicht ganz zum Rest passt.

Anders ausgedrückt: jede Software digitalisiert das schlechte Gewissen der beteiligten Entwickler – für die „Ewigkeit“. *ein tragisch-komischer Gedanke*. Ich stelle mir vor wie die Softwarepakete dieser Welt, in den Banken, Versicherungen, Telco-Unternehmen alle im millisekundentakt im schlechten Gewissen schwingen… „hätten wir doch… wir sollten das noch ändern… keine Zeit… die Lösung ist aber gar nicht gut… wenn das die Fachseite wüsste… wir haben gesagt das das nicht funktioniert…“

Ja, auch die Schatten der (Projekt)Organisation werden im Endergebnis verewigt. Sie vermischen sich mit den Schatten der Fachseite, und das Endergebnis ist ein Stück Software: ein digitales Mahnmal von Licht („Hoffnung“: unsere IT baut uns eine neue Software die unser Leben leichter/besser macht) und Schatten (wieso haben die/wir nicht daran gedacht das…)…

*schmunzel*

Mich beschäftigt weiterhin der Aspekt der (Risiko-)Wahrnehmung im Zusammenspiel mit dem Verhalten der Organisation.

Zunächst einmal gilt es festzuhalten das es zwei Arten von Risiken gibt: diejenigen Risiken welche wahrgenommen werden, und diejenigen die verdrängt bzw. ignoriert werden.

Nebengedanke: nach Murphys Gesetz sind diejenigen Risiken, die nicht wahrgenommen werden, diejenigen die einem im unpassensten Moment in den „A…“ beissen. Wenn man also als Projektleiter Risikomanagement ernst meint, dann sollte man mit Sorgenfalten auf die leeren Stellen auf der Risikoliste starren…

Spannend ist es mich Sicherheit heraus zu finden, warum eine Organisation mal die eine Risikoklasse, mal die andere Risikoklasse ignoriert. Diese Auswahl dürfte eine Mischung von schlechten Erfahrungen (das passiert uns nicht wieder), guten Erfahrungen (unsere Kunden könnten uns zwar hier ärgern, das passiert aber aus guten Gründen nie) sowie dem grundsätzlichen Unternehmenskontext (Datenschutz hat bei uns höchste Priorität) sein.

Der Unternehmenskontext wirkt hier umso stärker, umso enger die Risiken mit den Zielvereinbarungen der jeweiligen Management-Ebene verknüpft sind.

Das Risikomanagement als einen Einstieg in eine systemische Analyse zu verwenden dürfte einiges an Erkenntnis über die IT-Organisation als Ganzes liefern, über dem Umgang mit Erfolg und Misserfolg etc.

Der Umgang mit Risiken zeigt in meinen Augen den Reifegrad der Organisation. Risiken sind schlecht, „böse“, unangenehm, lästig. Für das Nennen und Verwalten von Risiken gibt es keine Bonuspunkte – im Gegenteil. Der Projektleiter wird sich „bedanken“ das er ein neues Problem benannt bekommt, denn das Verhindern von Risiken oder die Minimierung von Schäden kostet Zeit, Nerven, Aufwand, bringt einem in der Sache oberflächlich gesehen nicht voran.

Wenn ich so darüber nachdenke: Risiken kann man sich als die „Schattenseite“ der (Projekt)Organisation vorstellen, wobei wahrgenommene Risiken die bewusst eingestandenen Schwächen, und die nicht wahrgenommenen Risiken die dunklen tiefen Schatten des Projekts darstellen. Ähnlich wie in der Psyche eines Menschen: die dunklen Stellen, das Verdrängte, das Vergessene, das Übersehene. In den IT-Sprachgebrauch übersetzt: es sind die nur mit Annahmen „gelösten“ Probleme, die wegdefinierten Anforderungen, die ignorierten Erwartungshaltungen, die wegdiskutierten technischen Risiken, die vergessenen ToDos, die schlecht umgesetzten Softwareroutinen…

Wobei die sich in der Wahrnehmung befindlichen Probleme und Risiken schon aus Selbstschutz berücksichtigt werden. Naja: auch nicht immer – man hat im Projektverlauf nicht immer die Kapazität/Resourcen – noch nicht mal für die benannten Risiken…

Für mich ist eine Organisation „erwachsen“, wenn sie verantwortlich mit Risiken umgehen kann. Das bedeutet nicht, dass alle Risiken immer benannt/behandelt werden müssen – es bedeutet, dass die Organisation sich über den Umgang mit Risiken bewusst ist, und bewusst handelt. Risikoklassen zu ignorieren kann je nach Kontext schlichtweg sinnvoll sein – wenn es bewusst geschieht.

Genug philosophiert für heute… da ist aber mit Sicherheit noch mehr…

Ich kann mich noch gut erinnern wie meine „Warnung das ist ein Risiko“-Mails etwas verwundert zur Kenntnis genommen wurde. Ich war der einzige der sich über derartige Risiken Gedanken gemacht hat, was wohl vor allem auch daran lag das ich ein „neuer Externer“ war. Als ein solcher war ich noch nicht an die organisationsüblichen „Filter“ angepasst.

Die Projektleitung hat meiner Risiko-Einschätzung nicht widersprochen – das Risiko war echt. Es war einfach nur so, dass derartige Risiken einfach nicht beachtet wurden – es war ein bisschen so „ich sehe das Risiko nicht, also existiert es auch nicht“.

Das Paradoxe daran war: innerhalb dieses Projekts gab es offiziell einen Risikomanagement-Prozess. Man hat mein Risiko aufgenommen, aber dann im Rahmen des Prozesses „verhungern“ lassen. Keine Absicherungmaßnahmen, keine Risikominderungsmaßnahmen… Es war als hätte man die fachliche Richtigkeit (und das damit verbundene kommerzielle Risiko) zur Kenntnis genommen, aber dennoch… es war als hätte sich die (soziale) Organisation dazu entschieden derartige Risiken einfach zu ignorieren.

In diesem Verhalten sind – systemisch gesehen – einige Erkenntnisperlen versteckt.

Zunächst einmal kann man das Verhalten des Systems als Schutz verstehen. Die Projektorganisation hat sich (unbewusst) entschlossen eine bestimmte Risikoklasse zu ignorieren – vielleicht weil man nicht wusste, wie man derartige Risiken richtig handelt, vielleicht weil man mit der Nennung derartiger Risiken ggf. politische Konflikte versachen könnte, vielleicht weil man einfach nicht genügen Kapazität hat sich „auch noch um sowas kümmern zu können“.

Das war mein Hinweis auf das entdeckte Risiko natürlich auch ein Hinweis darauf, dass eine komplette Klasse von Risiken nicht beachtet werden. Die Organisation hat an dieser Stelle nur die Wahl die Tore zu öffnen und alle relevanten Risiken zu benennen (mit unabsehbaren Folgen), oder mein Risiko zu einem „Einzelgänger“ zu machen. Sprich: da man’s nicht verschweigen kann, lässt man den Einzelgänger „verhungern“ in dem sich keiner drum kümmert. Für mich hatte das – zum Glück – keine negativen Folgen, d.h. ich wurde für diesen „Frevel“ weder auf der sozialen Ebene noch formal „bestraft“.

Die (Projekt-)Organisation hat damit aber eine Art Wahrnehmungslücke „produziert“, einen blinden Fleck. Da derartige – oder ähnlich wahrgenommene – Risiken fast schon reflexartig ignoriert werden, tut sich im Risikomanagement natürlich ein grosses Loch auf.

Mein „Intervention“ – die Nennung eines derartigen Risiko – und der Umgang damit (Ignorieren) hat diesen blinden Fleck noch verstärkt. Einem Beobachter im Projekt wird damit deutlich: aha, derartige Risiken werden höchstens in die Liste aufgenommen, aber sonst kümmert sich keiner. Der Aufwand lohnt also nicht… Was wie eine Belohnung für die Handlungsoption „ignorieren“ wirkt.

Wenn man etwas über derartige blinden Flecken eines Projekts wissen will, so müsste man nur folgendes machen: eine Liste aller potentiell möglichen Risikoklassen erstellen (= die üblichen Verdächtigen), und mit der Liste der realen Risiken im Risikomanagement abgleichen. Man kann statistisch davon ausgehen, dass es von jeder Risikoklasse wenigstens ein paar (ggf. auch nur kleine) Risiken gibt. Fehlt im Risikomanagement eine Risikoklasse komplett, dann hat man einen guten Anhaltspunkt für einen blinden Fleck in der Organisationswahrnehmung.

Als Sicht des Risikomanagements müsste der erste Eintrag immer lauten: „Das Risiko, dass Risiken übersehen werden“

Im nächsten Blog-Eintrag werde ich das Thema nochmal aufgreifen – da ist noch mehr zu finden…