Wir haben letzten Freitag den dritten „systemischen IT“ Forschungsabend dieses Jahres durchgeführt. Alles in allem ein sehr schöner und erkenntnisreicher Abend.

Das Thema war „Einführung agiler Prozesse innerhalb einer Entwicklungsabteilung eines großen Konzerns“. Es stand dabei primär der „Konflikt“ zwischen den „neuen“ agilen Methoden und dem bewährtem „alten“ Wasserfallmodell im Vordergrund.

Die Aufstellung hat gezeigt wie sehr sich Organisationen (und deren Mitarbeiter) an dem Bewährten orientieren, selbst wenn „das Neue“ mit ersten positiven Erfahrungen verknüpft wird. Ein zweiter Aspekt war das man auch innerhalb der Agilität die Wahl hat zwischen „agil agil“ oder „unbeweglich agil“ – sprich: ob man die neue Methode strikt und ohne Anpassung an die lokalen Gegebenheiten einführt („unbeweglich agil“) – oder ob man sich eine eigene Agilität erarbeitet, d.h. die Methoden den spezifischen Bedürfnissen der Organisation anpasst.

Wir hatten 4 neue Teilnehmer welche sofort auf den Aufstellungszug mit aufgesprungen sind und mitgemacht haben. Hierfür herzlichen Dank!

Auf Wunsch der Teilnehmer haben wir für dieses Jahr noch einen letzten Systemischen-IT-Abend eingeplant: den 27. November. Einladungen gehen noch gesondert raus.

Es gibt wohl auch schon direkt Themen, die sind allerdings noch nicht benannt. Was der Schwerpunkt des Abends sein wird werde ich noch per Blog/Mail kundtun.

Die Forschungsabende liegen nun mehr als zwei Wochen zurück und ich denke es wird Zeit für eine erste Zusammenfassung und Bewertung. Wobei… wo sind eigentlich die 2 1/2 Wochen geblieben? Zeit verfliegt…

Ich werde für jeden Forschungsabend einen eigenen Blog-Eintrag mit Details und Ergebnissen schreiben – zunächst einmal eine erste Gesamtbewertung aus der Vogelperspektive…

Zunächst einmal möchte ich (ebenso wie Anja und Leo) mich aber bei allen Teilnehmern bedanken. Ohne Euch hätte es nicht funktioniert, und ich möchte insbesondere für Eure Offenheit, Eure Experimentierfreunde und (ganz wichtig!) Eure Geduld Danke sagen.

Wie immer bei solchen Forschungsaktivitäten geht es am Anfang etwas holprig. Ich hoffe, dass wir als Organisatoren mit der Zeit insgesamt flüssiger werden – auch wenn es darum geht Neues auszuprobieren. Oder anders formuliert: auch das Neue ausprobieren kann geübt werden…

Der erste Abend lag vom Ansatz näher an den „klassischen“ Ansätzen der Organisationsberatung (es gibt ein Thema, einen Anliegenbringer, es wird eine Aufstellung durchgeführt etc). Es wurde das Format „Projektscope abklären“ anhand eine echten Falls ausprobiert – und das mit Erfolg.

Der zweite Abend stand unter der Prämisse „mal ganz was Experimentelles“. Hier stand die Idee des „visuellen Denkens“ im Vordergrund. Es geht dabei darum, die Elemente der Aufstellung dazu zu nutzen, die Intelligenz der Gruppe anzuzapfen („swarm intelligence“) und im Team zu besseren Lösungen zu kommen. Dieses visuelle Denken soll z.B. bei der Entwicklung von Objekt- oder Datenmodellen zum Einsatz kommen.

Das hat nicht ganz so gut funktioniert wie beim ersten Abend, was aber z.T. daran lag, dass keiner der Teilnehmer eine „echte“ technische Fragestellung mitgebracht hat. Ich habe dann ersatzweise ein technisches Thema aus meiner Themenkiste herausgeholt. Der Verlauf der Aufstellung war aber etwas zähflüssig und mühsam – da ich zugleich Aufsteller als auch derjenige mit dem inhaltlichen Thema sowie der „Erfinder“ des Aufstellungsformats war, ist das jetzt aber auch nicht überraschend. Ich war *leicht* überfordert…

Die Kernidee – das Anzapfen der Gruppenintelligenz – hat aber funktioniert. Es war spannend zu erkennen dass man die Selbstorganisationsfähigkeit einer Gruppe – und damit die Gruppenintelligenz – so leicht anzapfen und anregen kann.

Zusammengefaßt lässt sich sagen, dass die Idee der Anwendung der systemischen Ansätze auf IT-Themen an beiden Abenden funktioniert hat.

Wir als Organisatoren sind daher sehr zufrieden mit den Abenden und Erkenntnissen und haben schon den nächsten Termin für den Oktober geplant: 30. Oktober 2009.

Nach meiner Rückkehr aus USA sind nun inzwischen fast 4 Wochen vergangen – und nach 7 Wochen „Famile pur“ hats auch ein bisschen gedauert bis ich wieder im Tritt war in meinen deutschen Bahnen…

Vor meiner Abreise hat sich noch eine weitere Mitstreiterin gefunden, über die ich noch nicht berichtet habe: Anja Müller, wandelbar Unternehmensberatung, Köln.

Sie ist ebenfalls eine „systemische IT’lerin“ – sie hat Wurzeln in der IT, aber inzwischen auch langjährige Erfahrungen als Beraterin und Coachin.

Willkommen im Team!

Die Institutsarbeit kommt nun – auch dank Anja und ihrem unermüdlichen Einsatz – wieder mit großen Schritten voran.

Nach meiner Rückkehr war dann natürlich eines der Themen: in welchem Bezug steht Anja zum Institut? Mitglied? Gibt es sowas wie Mitgliedschaft überhaupt in unserem experimentellen Umfeld? Was grenzt das Institut von den anderen systemischen IT’lern ab?

Letztlich sind wir zur Überzeugung gekommen: das „Institut“ erzeugt eine künstliche Grenze die wir (Leo und ich) eigentlich gar nicht haben wollten (wer ist „drin“ und wer ist „draussen“?)

Und der Begriff „Institut“ schafft eine Erwartungshaltung die wir ggf. gar nicht erfüllen können – nämlich das die Leitung für alle Aktivitäten verantwortlich ist und diese zu steuern hat. Was wir gar nicht so sehen – wir wollen forschen und experimentieren und eher weniger „managen“…

Von daher haben wir uns entschlossen das Institut in ein Netzwerk umzuwandeln… was in unserer Wahrnehmung auch deutlich besser zum systemischen Gedanken passt.

Unabhängig davon gehen die Vorbereitungen für die nächsten beiden Termine (11.9. sowie 18.9.) in die letzten Vorbereitungen. Wir feilen noch an der Einladung die aber Anfang der Woche finalisiert sein dürfte.

Wir haben schon eine Reihe von angemeldeten Gästen und freuen uns natürlich über jede weitere Anmeldung.

Die Veranstaltung findet in Köln statt – mehr Details auf der Netzwerk-Website.

Andrew Smart

Mir ist vorhin beim Aufräumen eine alte Ausgabe von Brand Eins ( 03 / 2008 ) in die Hände gefallen: „Leben in Echtzeit“. Das war eine der Ausgaben, die mich als Multitasker natürlich schon damals sehr interessiert hat. Ich bin aber wohl nicht durch alle Artikel gekommen – „Augenblicke der Freiheit“ (S.117) hatte ich nicht mehr in Erinnerung.

Es geht in diesem Artikel um die Frage wann es richtig oder falsch ist, zu zögern – oder rein intuitiv zu entscheiden. Vor allem in Krisensituationen und in komplexen Zusammenhängen.

Ein Absatz hat mich dann nochmals gepackt. Es geht dabei um den Tunnelblick, und ein Experte für Unfallforschung wird zitiert: „… Und je komplexer eine Handlung, desto größer die Wahrscheinlichkeit, sich auf das falsche Thema zu fokussieren.“ (S. 121)

Hier machte dann mein Hirn einen assoziativen Rittberger – kommt schonmal vor – und ich habe diesen Gedanken auf ein Unternehmen als Ganzen angewendet. Und ich habe meine persönlichen Erfahrungen Revue passieren lassen, wie Projekte oder ganze IT-Abteilungen auf von aussen induzierten Stress reagiert haben – z.B. der Entscheidung des obersten Managements, die IT zu großen Teilen auszulagern.

Da hab ich mir gedacht: auch soziale Organisationen – Firmen, Abteilungen, Projekte, Teams – können als Ganzes einen Tunnelblick entwickeln. Und je komplexer die vom Stress betroffenen Strukturen sind, umso wahrscheinlicher ist es, dass man in die falsche Richtung läuft. Wichtige Dinge übersieht. Vernunft in die Ablage packt und im Tunnel dem hellen Licht entgegenläuft, egal obs nun ein entgegenkommender Zug ist oder tatsächlich der Ausgang.

Ich finde hier ein paar spannende gedankliche Ansätze… wie kann man erkennen, dass eine Organisation im Modus „Tunnelblick“ ist – und wie kann man der Organisation diese Erkenntnis erkenntlich machen? … welche Instanzen braucht es in einer Organisation um Tunnelblick zu verhindern – oder zumindest in die richtige Richtung zu lenken? Inwieweit reflektiert sich dieser gedankliche Ansatz im digitalen Teil des Gesamtsystems Unternehmen? Gibt es einen „IT-Tunnelblick“… Was passiert wenn der Umwelt-Stress beim menschlich/organisatorischen Teil des Unternehmens einen Tunnelblick verursacht – und im „Subsystem“ der IT der gleiche Stress einen anderen?

Weiter unten im Artikel wird das Phänomen „Tunnelblick“ auch auf andere Verursacher bezogen – „… könnten emotionale Konflikte, Überforderung, und zu große Komplexität auslösen.“

Eine gewagte Analogie: eine überkomplexe IT- und Anwendungslandschaft versetzt das Unternehmen (wahlweise die IT-Abteilung) in einen permanenten Tunnelblick!

Obwohl… das könnte ich mit persönlichen Erfahrungen durchaus korrellieren…

Na das gibt noch so einiges an gedanklichem Futter für die nächsten Blog-Einträge und Forschungsabende…

Im Rahmen meiner Architekturtätigkeit beschäftige ich mich intensiver mit „BPM“ – Business Process Management. Die technischen Details erspare ich euch jetzt mal… Im Kern geht es darum das sämtliche Aktivitäten im Unternehmen über Workflow-Systeme abgebildet werden.

Als die Tage vor dem obligatorischen Espresso saß und über die (systemische) Wirkung von BPM sinnierte ist mir ein interessanter Gedanke gekommen: mal angenommen alle wesentlichen Aktivitäten der Firma, der Abteilungen, der Gruppen und Teams sind über ein BPM-System/Workflows realisiert: wer hat dann eigentlich die Führung? Ich meine „Führung“ im Sinne von „ich als Leiter dieses Team entscheide darüber wer im Prinzip wann was macht. Ich delegiere, ich steuere, ich behandle Eskalationen“. Damit inbegriffen: die innere Sicht des Managers, sein Selbstverständis von sich und dem Begriff „Führung“.

All das, was man als Chef früher tun musste, werden bei einer vollwertigen Workflow-Unterstützung durch das BPM gesteuert. Das BPM entscheidet wann ein Vorgang eskaliert wird. Das BPM entscheidet wer wann welche Tätigkeiten zugeordnet bekommt. Nur das BPM hat einen vollständigen Überblick über alle Aktivitäten – die Mitarbeiter reden nicht mehr mit ihrem Chef darüber den Vorgang X erstmal beseite zu legen um auf ein Feedback zu warten. Das wird direkt im BPM – System hinterlegt.

Der Chef hat natürlich einen eigenen Zugang zum BPM-System – er kann (oder darf?) Parameter einstellen, die zur Steuerung der Mitarbeiter dienen, er kann in jeden Vorgang Einsicht nehmen, Statistiken abrufen, Vorgänge zuweisen und er muss natürlich auch die Vorgänge abarbeiten, die die Mitarbeiter eskalieren lassen. Klingt fast wie ein einfacher Mitarbeiter mit einer speziellen Rolle und daraus abgeleiteten Rechten…  Und für das BPM-System ist das genau so…

Der (systemische) Punkt für mich ist: wieviel „Chef“ bleibt vom Chef übrig? Ist die Einführung einer übergeordneten, steuernden Instanz nicht auch implizit eine Degradierung von der herkömmlichen Rolle eines „Chefs“?

Aus der Perspektive der IT-Abteilung ist dieser Gesichtspunkt ggf. relevant: je nach Unternehmenskultur und dem damit verbundenen Führungsverständnis des Managements kann die Einführung eines BPM-Systems als Angriff auf die Selbstbehauptung des Managements sein. Es kann gewisse Widerstände im Unternehmen gegen Workflows & Co erklären, oder auch erklären warum die erwarteten Benefits eine Workflow-Systems sich nicht heben lassen… weil die Mitarbeiter (oder das Management) das System aufgezwungen bekommen und es nun – ggf. unterbewusst – torpedieren…

Es gibt noch einen zweiten Aspekt: wer beherrscht das BPM-System im Sinne von Anpassungen an geänderte Rahmenbedingungen? Die IT – wer sonst? Sollte sich ein Abteilungsleiter dazu entscheiden seine Mitarbeiter-/Teamorganisation anders aufzusetzen, und er braucht dafür neue Regeln (weil sonst das BPM nicht entsprechend angepasst werden kann) dann muss er zur IT-Abteilung gehen.

Ein Gang nach Canossa weil man vergessen hat im letzten Projekt die anstehende Reorganisation mit einzuplanen?

Früher hat man die IT nur benötigt wenns um Funktionalitäten geht. Heute muss man selbst dann die IT belästigen (oder bitten) wenn man die Art und Weise, wie die Mannschaften aufgestellten werden, verändern will. Ist das nicht das letzte große freie Betätigungsfeld des Managements, dort wo es sich „beweisen“ kann: Teams und Gruppen optimal an geänderte Geschäftsbedingungen anzupassen? Ist es nicht ein massiver Eingriff ins Selbstverständnis eines echten Managers wenn er selbst das nicht mehr ohne IT-Anpassungen vornehmen kann?

Wer führt eigentlich – das Workflowsystem oder das Management?

Im letzten Blogeintrag habe ich die Risikostruktur als Ausdruck der Schattenseite einer Organisation beschrieben, vergleichbar mit den Untiefen des Unterbewusstseins einer Person.

Ein – auf den ersten Blick – gewagter Vergleich, insbesondere wenn man die IT-Brille aufsetzt und sich vorstellt, dass die Erzeugung von Software irgendwas mit Unterbewusstsein zu tun haben soll… Aber wer von uns IT’lern kennt das nicht: man kommt in ein Projekt, und man bekommt schon über die Diskussionskultur (was wird wirklich diskutiert, welche Themen sind nicht diskussionsfähig, was wird ignoriert) mit „wie der Hase läuft“. Und ob das Projekt eine Chance auf Erfolg hat. Und dieser „Projektstil“ bleibt meistens erhalten, auch wenn Leute kommen oder gehen. Es ist wie eine Art Mantra – „so verhalten wir uns, und nicht anders“ – dass von der Organisation als Ganzes geprägt und aufrecht erhalten wird.

Dieses Verhalten hat natürlich überhaupt nichts mit Gruppendynamik oder Organisationspsychologie zu tun

So, zurück zum Thema: Risiken sind Ausdruck der Schatten einer Organisation…

Einer meiner ersten Gedanken nach dieser Assoziation war: „hoho, und IT-Projekte giessen diese Schatten in digitale Form…“. Diesem Gedanken will ich heute nachgehen…

Ist das so?

Der übliche Verlauf ist: die Fachseite möchte ein System anpassen oder ein neues System gebaut bekommen. Die IT-Seite wird involviert, es werden Anforderungen formuliert und in Diskussion verfeinert. Es werden verschiedene Aufwandsschätzungen durchgeführt und Budgets organisiert. Es werden technische Konzepte geschrieben und in Software umgesetzt. Die Qualitätssicherung startet (Tests werden formuliert und durchgeführt), es wird eine Produktionsumgebung geschaffen, auf die die Endanwender zugreifen werden. Letztlich wird die Software final abgenommen und in Produktion genommen.

Soweit, so einfach. Nur funktioniert das leider in der Praxis nicht ganz so einfach. Die Anforderungen ändern sich, unerwartete technische Probleme verursachen Mehraufwand, die Qualitätssicherung findet immer wieder neue Fehler in der Software, der Produktionstermin wird immer wieder verschoben…

Wenn ich so darüber nachdenke sehe ich tatsächlich zwei Risikostrukturen: die Risikostruktur der Fachseite, und die Risikostruktur des IT-Projekts.

Die Risikostruktur der Fachseite umfasst alle fachlichen Risiken – das sind alle fachlichen „Risiken“, die in der einen oder anderen Form in der zu erstellenden Software zu berücksichtigen sind. Anders formuliert: es sind mindestens alle Anforderungen, die die Fachseite vergessen hat zu formulieren, plus sich aus dem Business heraus ergebende Risiken (Geschäftspolitik wird kurzfristig geändert).

Die Fachseite hat somit eine eigene, für sie spezifische „Schattenseite“. Und alles was die Fachseite vergisst, verdrängt, nicht beachtet wird über die (nicht) formulierten Anforderungen auch schön brav von der IT in digitales Material „gegossen“. Eine fertige Software hat also zumindesten zu einem gewissen Grad einen „Imprint“ des Unterbewusstseins der Fachseite…

Die IT-Risikostruktur und die Schatten werden zum gewissen Teil ebenfalls in digitales Material verewigt – über nicht richtig oder vollständig realisierte Funktionalitäten, technisch wackelige Lösungen oder ignorierte Tests.

Was mir gerade in diesem Moment auffällt – und jetzt spreche ich als Entwickler: als (motivierter) Entwickler hat man fast immer zwangsläufig ein schlechtes Gewissen. Man hätte hier und dort immer noch besser sein können, die Funktion X ist nicht generisch genug, die Tabelle Y ist eigentlich eine Krücke, und die Fehlerbehandlung an Stelle Z wird in die Hose gehen weil sie nicht ganz zum Rest passt.

Anders ausgedrückt: jede Software digitalisiert das schlechte Gewissen der beteiligten Entwickler – für die „Ewigkeit“. *ein tragisch-komischer Gedanke*. Ich stelle mir vor wie die Softwarepakete dieser Welt, in den Banken, Versicherungen, Telco-Unternehmen alle im millisekundentakt im schlechten Gewissen schwingen… „hätten wir doch… wir sollten das noch ändern… keine Zeit… die Lösung ist aber gar nicht gut… wenn das die Fachseite wüsste… wir haben gesagt das das nicht funktioniert…“

Ja, auch die Schatten der (Projekt)Organisation werden im Endergebnis verewigt. Sie vermischen sich mit den Schatten der Fachseite, und das Endergebnis ist ein Stück Software: ein digitales Mahnmal von Licht („Hoffnung“: unsere IT baut uns eine neue Software die unser Leben leichter/besser macht) und Schatten (wieso haben die/wir nicht daran gedacht das…)…

*schmunzel*

Im vorangegangenen Blogeintrag habe ich über die Wahrnehmung von Risiken im Zusammenspiel mit dem Risikomanagement philosophiert. Das will ich jetzt fortsetzen…

Mich beschäftigt weiterhin der Aspekt der (Risiko-)Wahrnehmung im Zusammenspiel mit dem Verhalten der Organisation.

Zunächst einmal gilt es festzuhalten das es zwei Arten von Risiken gibt: diejenigen Risiken welche wahrgenommen werden, und diejenigen die verdrängt bzw. ignoriert werden.

Nebengedanke: nach Murphys Gesetz sind diejenigen Risiken, die nicht wahrgenommen werden, diejenigen die einem im unpassensten Moment in den „A…“ beissen. Wenn man also als Projektleiter Risikomanagement ernst meint, dann sollte man mit Sorgenfalten auf die leeren Stellen auf der Risikoliste starren…

Spannend ist es mich Sicherheit heraus zu finden, warum eine Organisation mal die eine Risikoklasse, mal die andere Risikoklasse ignoriert. Diese Auswahl dürfte eine Mischung von schlechten Erfahrungen (das passiert uns nicht wieder), guten Erfahrungen (unsere Kunden könnten uns zwar hier ärgern, das passiert aber aus guten Gründen nie) sowie dem grundsätzlichen Unternehmenskontext (Datenschutz hat bei uns höchste Priorität) sein.

Der Unternehmenskontext wirkt hier umso stärker, umso enger die Risiken mit den Zielvereinbarungen der jeweiligen Management-Ebene verknüpft sind.

Das Risikomanagement als einen Einstieg in eine systemische Analyse zu verwenden dürfte einiges an Erkenntnis über die IT-Organisation als Ganzes liefern, über dem Umgang mit Erfolg und Misserfolg etc.

Der Umgang mit Risiken zeigt in meinen Augen den Reifegrad der Organisation. Risiken sind schlecht, „böse“, unangenehm, lästig. Für das Nennen und Verwalten von Risiken gibt es keine Bonuspunkte – im Gegenteil. Der Projektleiter wird sich „bedanken“ das er ein neues Problem benannt bekommt, denn das Verhindern von Risiken oder die Minimierung von Schäden kostet Zeit, Nerven, Aufwand, bringt einem in der Sache oberflächlich gesehen nicht voran.

Wenn ich so darüber nachdenke: Risiken kann man sich als die „Schattenseite“ der (Projekt)Organisation vorstellen, wobei wahrgenommene Risiken die bewusst eingestandenen Schwächen, und die nicht wahrgenommenen Risiken die dunklen tiefen Schatten des Projekts darstellen. Ähnlich wie in der Psyche eines Menschen: die dunklen Stellen, das Verdrängte, das Vergessene, das Übersehene. In den IT-Sprachgebrauch übersetzt: es sind die nur mit Annahmen „gelösten“ Probleme, die wegdefinierten Anforderungen, die ignorierten Erwartungshaltungen, die wegdiskutierten technischen Risiken, die vergessenen ToDos, die schlecht umgesetzten Softwareroutinen…

Wobei die sich in der Wahrnehmung befindlichen Probleme und Risiken schon aus Selbstschutz berücksichtigt werden. Naja: auch nicht immer – man hat im Projektverlauf nicht immer die Kapazität/Resourcen – noch nicht mal für die benannten Risiken…

Für mich ist eine Organisation „erwachsen“, wenn sie verantwortlich mit Risiken umgehen kann. Das bedeutet nicht, dass alle Risiken immer benannt/behandelt werden müssen – es bedeutet, dass die Organisation sich über den Umgang mit Risiken bewusst ist, und bewusst handelt. Risikoklassen zu ignorieren kann je nach Kontext schlichtweg sinnvoll sein – wenn es bewusst geschieht.

Genug philosophiert für heute… da ist aber mit Sicherheit noch mehr…

Beim Abarbeiten meiner alten Arbeitsmails aus den vergangenen Jahren ist mir eine meiner „typischen“ Mails in die Hände gefallen. Es ging um die Vorbereitung eines Angebotsdokuments, und ich habe auf gewisse kommerzielle Risiken hingewiesen die sich aus Formulierungen ergeben könnten – Formulierungen, die nicht in meinem Arbeitsgebiet lagen.

Ich kann mich noch gut erinnern wie meine „Warnung das ist ein Risiko“-Mails etwas verwundert zur Kenntnis genommen wurde. Ich war der einzige der sich über derartige Risiken Gedanken gemacht hat, was wohl vor allem auch daran lag das ich ein „neuer Externer“ war. Als ein solcher war ich noch nicht an die organisationsüblichen „Filter“ angepasst.

Die Projektleitung hat meiner Risiko-Einschätzung nicht widersprochen – das Risiko war echt. Es war einfach nur so, dass derartige Risiken einfach nicht beachtet wurden – es war ein bisschen so „ich sehe das Risiko nicht, also existiert es auch nicht“.

Das Paradoxe daran war: innerhalb dieses Projekts gab es offiziell einen Risikomanagement-Prozess. Man hat mein Risiko aufgenommen, aber dann im Rahmen des Prozesses „verhungern“ lassen. Keine Absicherungmaßnahmen, keine Risikominderungsmaßnahmen… Es war als hätte man die fachliche Richtigkeit (und das damit verbundene kommerzielle Risiko) zur Kenntnis genommen, aber dennoch… es war als hätte sich die (soziale) Organisation dazu entschieden derartige Risiken einfach zu ignorieren.

In diesem Verhalten sind – systemisch gesehen – einige Erkenntnisperlen versteckt.

Zunächst einmal kann man das Verhalten des Systems als Schutz verstehen. Die Projektorganisation hat sich (unbewusst) entschlossen eine bestimmte Risikoklasse zu ignorieren – vielleicht weil man nicht wusste, wie man derartige Risiken richtig handelt, vielleicht weil man mit der Nennung derartiger Risiken ggf. politische Konflikte versachen könnte, vielleicht weil man einfach nicht genügen Kapazität hat sich „auch noch um sowas kümmern zu können“.

Das war mein Hinweis auf das entdeckte Risiko natürlich auch ein Hinweis darauf, dass eine komplette Klasse von Risiken nicht beachtet werden. Die Organisation hat an dieser Stelle nur die Wahl die Tore zu öffnen und alle relevanten Risiken zu benennen (mit unabsehbaren Folgen), oder mein Risiko zu einem „Einzelgänger“ zu machen. Sprich: da man’s nicht verschweigen kann, lässt man den Einzelgänger „verhungern“ in dem sich keiner drum kümmert. Für mich hatte das – zum Glück – keine negativen Folgen, d.h. ich wurde für diesen „Frevel“ weder auf der sozialen Ebene noch formal „bestraft“.

Die (Projekt-)Organisation hat damit aber eine Art Wahrnehmungslücke „produziert“, einen blinden Fleck. Da derartige – oder ähnlich wahrgenommene – Risiken fast schon reflexartig ignoriert werden, tut sich im Risikomanagement natürlich ein grosses Loch auf.

Mein „Intervention“ – die Nennung eines derartigen Risiko – und der Umgang damit (Ignorieren) hat diesen blinden Fleck noch verstärkt. Einem Beobachter im Projekt wird damit deutlich: aha, derartige Risiken werden höchstens in die Liste aufgenommen, aber sonst kümmert sich keiner. Der Aufwand lohnt also nicht… Was wie eine Belohnung für die Handlungsoption „ignorieren“ wirkt.

Wenn man etwas über derartige blinden Flecken eines Projekts wissen will, so müsste man nur folgendes machen: eine Liste aller potentiell möglichen Risikoklassen erstellen (= die üblichen Verdächtigen), und mit der Liste der realen Risiken im Risikomanagement abgleichen. Man kann statistisch davon ausgehen, dass es von jeder Risikoklasse wenigstens ein paar (ggf. auch nur kleine) Risiken gibt. Fehlt im Risikomanagement eine Risikoklasse komplett, dann hat man einen guten Anhaltspunkt für einen blinden Fleck in der Organisationswahrnehmung.

Als Sicht des Risikomanagements müsste der erste Eintrag immer lauten: „Das Risiko, dass Risiken übersehen werden“

Im nächsten Blog-Eintrag werde ich das Thema nochmal aufgreifen – da ist noch mehr zu finden…

Und da sage noch einer die IT hätte nichts mit Spiritualität am Hut: Programmiersprachen als Religionen (englisch)… *schmunzel*

Ich war früher mal (mehr oder weniger nicht ganz aus freiwilligen Gründen) ein VB’ler, bin lange Zeit Pythoniac gewesen und wandele seit kurzem auf Java’s Pfaden. Was sagt das über mich und meine Entwicklung nun aus?

Ich habe mich Satan (VB) entzogen, dem gesunden Menschenverstand (Python) zugewendet und bin nun in die Fänge einer strengen Religion (Java) geraten… *grosser*schmunzler*

Einem Nicht-IT’ler mag der Vergleich von Technologien und Religionen sehr komisch oder vielleicht auch anmassend vorkommen. Aus meiner eigenen Historie heraus weiss ich aber, dass manche IT’ler bei bestimmten Themen absolut keinen Spaß mehr verstehen. Zu solchen Themen zählen Programmiersprachen, Entwicklungsumgebungen sowie Datenbanken. Wobei Datenbanken inzwischen in den Hintergrund getreten sind, und durch Webserver-Technologien ersetzt wurden – glaube ich…

Über diese Themen wird im Internet mal nett, mal heftig und sogar auch mit persönlichen Angriffen diskutiert. Das läuft dann unter dem Begriff „flamewar„, und Beispiele sind hier und hier zu finden.

Ein Zitat dazu: This is a topic that many programmers apparently feel “more passionate about than their wives”. Das Zitat stammt übrigens aus einem Blogeintrag welches ganz gut erklärt, wie diese Flamewars gestartet werden, wie sie verlaufen und es wird auch zitiert wie persönlich und unfair diese flamewars verlaufen können…

Es ist ja nicht so als gäbe es in der Systemik nicht auch „Glaubensanhänger“ – ich sage nur „pro Hellinger“ und „contra Hellinger“…

Wenn man ein Organisationssystem mit IT-Beteiligung betrachtet sollte man diesen Aspekt im Auge behalten. Es kann sowohl sein das die gesamte IT-Organisation in sich dogmatisch ist („Java ist die beste Sprache der Welt“), es kann aber auch sein das die IT-Abteilungen in Fraktionen unterteilt sind, die in einem negativem Bezug zueinander stehen. Oftmals gibt es Bestandssysteme die in einer älteren Sprache (C++) geschrieben sind, neuere System für das Internet sind in „aktuellen“ oder „trendigen“ Sprachen geschrieben (Java) . Die Bestandssysteme fühlen sich – oder werden defacto – von den neueren Systemen „bedroht“.

Diese Dogmen kann man IT-Aussenstehenden entweder nicht erklären oder man will es auch nicht erklären („das ist unser Hoheitsgebiet, warum X besser als Y ist müssen sie schon uns überlassen“). Das es diese Fraktionen gibt – und auch auf welcher Basis diese Fraktionen entstanden sind – ist für einen IT-Laien nicht erkenn- oder verstehbar.

Man wundert sich nur warum bestimmte, ganz gut klingende Lösungsvorschläge einer Fraktion von einer andere Fraktion verteufelt und strikt abgelehnt werden. Ich selbst erlebe es im Tagesgeschäft als IT-Architekt das z.T. Projekte einer Fraktion von anderen Fraktionen aktiv unterlaufen oder torpediert werden, nur um zu verhindern das die andere Fraktion Erfolg hat und ggf. mehr Macht bekommt. Das macht man dann nicht offen, sondern schön subtil. Da werden die Aufwandsschätzungen plötzlich sehr hoch, das werden Interfaces komplexer gemacht als notwendig, da werden Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der neuen Komponente plötzlich ganz hoch geschraubt – und alles mit guten Gründen belegt und bewiesen…

Sollte man in einer Aufstellung das Gefühl bekommen das noch nicht alles sichtbar geworden ist – es könnte ein solches Dogma sein, welches dann symbolisch für ein kompletten Werte- und Glaubenskontext steht. An diesem Kontext hängen dann auch Visionen, Hoffnungen, Sorgen oder Ängste.

„von einer andere Fraktion verteufelt und strikt abgelehnt werden“…

Mit dem Begriff „verteufeln“ sind wir genau wieder beim Einstiegsthema angekommen…

Ich war für 9 Tage mal wieder auf meiner Lieblingsinsel Madeira und habe das Angenehme mit dem Beruflichen verbunden.

Jetzt bin ich wieder in Köln und muss mich auf Raumsuche für das Institut machen. Sobald sich ein passender Raum gefunden hat wird der nächste Forschungsabend kurzfristig organisiert, versprochen!

Andrew