Postheroisches Management & IT

22. Januar 2008

Über den Blog von Fritz B. Simon bin ich auf die Revue für postheroisches Management aufmerksam geworden. Das Buch von Dirk Baeker zu diesem Thema fand ich schon spannend – jetzt gibt’s dazu auch noch eine neue Revue.

Als Systemiker unterschreibe ich die Idee des postheroischen Managements sofort. Wenngleich ich selbst mit genau dem umgekehrten Vorbild aufgewachsen bin – ich hatte schon immer ein Faible für Heldenromane und Heldenfiguren, und habe mich in Projekten dementsprechend oft heldenhaft-heroisch gegen die scheinbar unüberwindliche Arbeitswand geworfen – so wie es quasi „Standard“ ist in IT-Projekten. Ich glaube wenigen Nicht-IT’lern ist wirklich bewusst wieviel Blut, Schweiss, Koffein-Überdosen und Schlafentzug in den meisten Softwareprodukten steckt. Ich kann die Anzahl durchgemachter Projekt-Nächte jedenfalls nicht mehr zählen…

Das heldenhaft-heroische in der IT hat übrigens eine interessante Ambivalenz. Da sitzt die IT-Abteilung bis spät in die Puppen vor dem PC, lässt sich Nachts Pizza’s liefern, verzichtet auf Privatleben, programmiert sich die Finger wund – und keiner bekommts mit. Ich meine: wenn man sich schon opfert, dann sollte man das doch wenigstens halbwegs öffentlich tun, oder? Insbesondere sollten es diejenigen mitbekommen für die man sich opfert: die späteren Anwender, oder von mir aus das Management, oder gleich das ganze Unternehmen.

Da der IT’ler per se aber ein sehr schlechter Vermarkter ist, passiert das aber nicht. Man klopft sich gegenseitig müde auf die Schultern – die Welt, äh, nein das Unternehmen gerettet, der Chef ist vielleicht zufrieden, aber das wars schon an Lobeshymnen.

Kein Wunder das man sich ziemlich ärgert wenn die Fachabteilung dann an einzelnen Fehlern in der Software rummeckert… Wissen die denn nicht, wieviel Kraft das gekostet hat, bis zu diesem Punkt zu kommen? Na die sollen mich mal kennenlernen

Aber darüber wollte ich eigentlich gar nicht schreiben. Worüber ich schreiben wollte war, das der IT’ler in mir sich beim Lesen des Editorials der Revue mit interessanten Einwürfen zu Wort gemeldet hat.

Im postheroischen Management werden die Beobachter aus ihrer passiven Rolle befreit. Sie werden zu Akteuren. Jeder ihrer Arbeitsschritte ist eine Entscheidung.

Einwurf des IT’lers: im modernen, IT-workflowgestützten vernetzten Arbeiten bestimmt die Workflowsoftware den nächsten Schritt, den nächsten Kontakt. Wir degradieren die Mitarbeiter zu mit Rechten und Rollen versehenen Inboxen…

Uns interessieren Management, Organisation und Gesellschaft in ihrem unreduzierten Dreiklang. Wir halten den Manager für den Virtuosen dieses Dreiklangs und den Berater für denjenigen, der ihm dabei den Rücken frei hält.

Einwurf des IT’lers: Störgefühle. Manager müssen heute einen Vierklang beherrschen: Management, Organisation, Technologie und Gesellschaft. Man könnte die Technologie unter „Organisation“ unterordnen, aber das wäre zu kurz gegriffen. Die IT als Blackbox, als reines Hilfsmittel: diese Zeit ist längst vorbei.

Die Technologie ist längst ein eigenes Monster geworden dessen man Herr werden muss. Aus dem Bleistift wurde längst ein eigenständig handelnder Cyborg mit eigenen Entscheidungsregeln… Und manchmal ists der Cyborg der die Mitarbeiter steuert und nicht mehr der Manager…

Mal sehen was beim Lesen sonst noch an Impulsen so kommt…

Andrew Smart


Der inhärente Konflikt „der IT“

18. Januar 2008

Ich habe mich kürzlich in einem XING-Forum in eine Diskussion rund um „Beyond Budgeting“ und IT-Abteilungen eingeklingt. Die Diskussion drehte sich um die Frage nach welchen „Nicht-Budget“-Zielen „die IT“ (im Sinne der Selbststeuerung) geführt werden könnte.

Für mich war das der Anlaß auf einen inhärenten Zielkonflikt hinzuweisen, welcher der IT innewohnt und den man bei der Suche nach Zielen bzw. der IT-Organisationsentwicklung generell nicht übersehen darf.

Der Konflikt bildet sich zwischen in dem Spannungsfeld von „Struktur“ und „Veränderung„.

Der erste Pol bildet die existierende IT mit ihrer existierenden Funktionalität ab, sowie der aktuellen Bedeutung „der IT“ im Unternehmen. Etwas sehr kurz gegriffen könnte man auch „Betrieb“ oder „Operations“ dazu sagen. Ich sehe es allerdings auch in einem weiteren, philosophischen Sinne: die Mitarbeiter und entsprechende Organisations-Substrukturen, welche in dieser Struktur arbeiten, sind tendenziell konservativ. Sie möchten den gegebenen Zustand bewahren und funktionsfähig halten – was ja auch sinnvoll ist. Es heisst nicht umsonst: never change a running system! Aber auch die aktuelle politische Lage, die gegenwärtige Macht/Verantwortung oder Nicht-Macht/Nicht-Verantwortung der IT-Abteilung zählt zum „Strukturpol“.

Die existierende IT bildet zum Teil oder fast ganz (je nach Konzerngröße) das Nervennetzwerk des Unternehmens ab. Woher stammen denn die Kennzahlen, mit denen das Management steuert? Welche Information wird nicht über eMail gesammelt bzw. weitergeleitet? Wer arbeitet nur mit Telefon und Meetings? Dieses Nervennetzwerk ist so bedeutsam und sensibel gegen Störungen, daß es massive Impulse gibt, Veränderungen daran zu verhindern – sowohl ausserhalb der IT Abteilung, aber auch recht massiv innerhalb der IT-Abteilung. Das ist angesichts der direkten und sehr unangenehmen, ggf. heftigst emotionalen Reaktionen der Nicht-IT-Mitarbeiter im Falle eines Systemausfalls oder bei Datenverlusten sicherlich auch verständlich.

Aber auch auf der politischen Ebene sind die strukturerhaltenden Kräfte vorhanden. Sobald „die IT“ mit im Boot ist und Geschäftsprozesse mit Hilfe von IT-Systemen digitalisiert werden, verliert der entsprechende Fachbereich an Macht und Flexibilität. Organisationsanpassungen, Geschäftsprozessanpassungen müssen dann mit der IT-Abteilung gemeinsam realisiert werden. Je nach aktueller Lage kann dies auf beiden Seiten sowohl begrüßt als auch abgelehnt werden:

  • vielleicht will die IT-Abteilung nicht noch zusätzliche Aufgaben und Arbeitsfelder haben,
  • vielleicht will die Fachabteilung eigentlich nicht abhängig werden von der Anpassungsgeschwindigkeit der IT-Abteilung,
  • vielleicht will aber auch die Fachabteilung das Thema loswerden und freut sich insgeheim darüber die dem Thema inheränte Problematik auf die IT-Abteilung abzuschieben…

Der zweite Pol des Spannungsfelds ist die Notwendigkeit sich mit der Veränderung der existierenden Strukturen beschäftigen zu müssen bzw. zu wollen. Funktionale Erweiterungen, Steigerungen der Komplexität (Differenzierung) sowie Verringerungen der Komplexität (Standardisierung) zählen dazu. Die Zielsetzungen der Veränderer sind hier ganz anders und reichen von „neueste Technologie einsetzen“ über „Gesamtsystemstabilität erhalten“ bis hin zu „Effizienz der Veränderung“.

Die Kräfte und Ziele beider Pole kollidieren innerhalb „der IT.

Ein einfaches Beispiel zu Datenstrukturen: man kann eine Adresse in verschiedenen Formen speichern. Die eine Form ist einfach und statisch: die Felder werden benannt, liegen in einer explizit dafür definierten Tabelle und bekommen eine feste Länge und eine klare Typenbezeichnung. Die zweite Form ist generisch: die Felder werden flexibel definiert, die Typen und Längendefinitionen der Adressstruktur werden durch die Programmierung nach Belieben definiert und angepasst. Die Daten liegen in einem zentralen Topf der für verschiedene Datenbereiche zuständig ist.

Die Bewahrer der Strukturen bevorzugen die erste Variante: sie ist statisch, klar definiert, es ist per Definition unmöglich das „fremde“ bzw. falsche Daten in der Tabelle gespeichert werden, die Datenbank selbst verhindert durch die vordefinierten Typen und Längen das es zu Datenschrott kommt.

Die Struktur-Veränderer bevorzugen im Zweifelsfall die zweite Variante, weil sie das Gefühl (oder das Wissen) haben, daß sich die Definition einer Adresse morgen schnell ändern kann. Hier werden quasi Regeln definiert welche beschreiben wie eine Adresse aussieht, und die Software folgt dann diesen Regeln. Muß die Adressdefinition geändert werden, dann ändert man ein paar Regeln und schon funktioniert die neue Version der Software. Definiert man die Regeln falsch, oder gibt es bei der Regelausführung Fehler dann kommt es (ggf. unbemerkt) zu Datenschrott, der erst in der Produktion bemerkt wird. Je generischer diese Regeln sind umso wahrscheinlicher ist dieser Fall, da die mögliche Komplexität exponentiell steigt und bald nicht mehr alle möglichn Fehlerfälle getestet werden.

Bei statischen Strukturen steigt der Aufwand der Anpassung, bei generischen Strukturen sinkt der Anpassungsaufwand. Ein weiterer Aspekt ist auch, daß die Softwarequalität leidet wenn man statische Strukturen zu oft anpasst. Wenn ein Programm per se entsprechend der Veränderungen generisch strukturiert ist, bleibt die Softwarequalität tendenziell stabil(er).

Diese beiden Pole prallen bei vielen kleinen wie großen Designentscheidungen aufeinander. Letztlich werden Annahmen über die Zukunft benötigt: wie wahrscheinlich ist es das sich diese Struktur, die Funktion, diese Datentonne, diese Anforderung nochmal ändert? Und wenn sie sich ändert, in welche Richtung geht die Änderung? Und wie häufig könnte sie sich danach nochmal ändern?

Man könnte nun sagen „nungut, das ist das Problem der IT, wenn kümmerts, die werden schon wissen was sie tun“. Weit gefehlt. Dieser Konflikt wird auch von außen in die IT hinein gespiegelt, denn für das restliche Unternehmen hat die IT ebenfalls zwei übergeordnete, konfliktträchtige Ziele bzw. Funktionen: beste Stabilität und optimiale Veränderung zugleich.

Beides zu erfüllen ist essentiell für den Unternehmenserfolg – das eine sichert das Tagesgeschäft, das andere den zukünftigen Unternehmenserfolg (unter der Prämisse das strategische Veränderungen am Markt auch wesentliche Anpassungen der Unternehmens-IT zur Folge haben).

Letztlich spiegelt sich in der IT das grundsätzliche Spannungsfeld des Unternehmens zwischen Effizienz und Anpassung.

Oft ist die IT-Abteilung aber nicht in der Lage eben jenen grundsätzlichen Konflikt zu erkennen und – sofern es sich eigentlich um die Frage der Unternehmensstrategie handelt – auf jene Ebene zurück zu transportieren, auf die dieser Konflikt eigentlich geklärt werden muss: der Unternehmensleitung.

Andrew Smart


Die Glasperlen-Syntax

14. Januar 2008

Der folgende Text entstammt der Feder meines Institutsmitbegründers Dr. Leo Maier und beschreibt – meiner Meinung nach – sehr präzise den Nutzen von Aufstellungen:

Ausgangspunkt der folgenden Überlegung war eine Hypothese, die einmal am Rande einer Diskussion auftauchte: Was wäre, wenn das Gehirn mit der Sprache noch unterfordert wäre? Wenn also die biologische Leistungsfähigkeit unseres Gehirns erst mit erweiterten kulturellen Medien ausgeschöpft werden könnte? Wie müssten diese Medien aussehen? Wie könnte es, anders gefragt, ein Denken jenseits von Sprache geben?

In seinem Buch „Das Glasperlenspiel“ beschreibt Hermann Hesse eine Form von Wissenstradierung und Wissensgenerierung, die auf einem eigenwilligen Spiel mit Glasperlen aufgebaut ist. Nun ist zwar die Einschätzung dieses Autors im Laufe eines Lebens durchaus Schwankungen ausgesetzt, aber die Beschreibung dieses Spiels ist etwas, das nach wie vor höchste Bewunderung verdient. Denn Hesse reizt die Beschreibung dieses Spiels bis zum äußersten aus. Noch einen winzigen Schritt in Richtung Explizitheit weiter und er müsste schon all seine Karten auf den Tisch legen und den „Bluff“ offenbaren. Denn natürlich gibt es dieses Spiel nicht. Er beschreibt lediglich eine Fiktion. Aber muss es eine Fiktion bleiben – oder könnte es ein solches Spiel tatsächlich geben?

Ich nehme einmal an, dass dies wirklich möglich ist, und untersuche, wie es aussehen müsste.

Dabei spielt die Methodik der (Struktur-) Aufstellung eine besondere Rolle. Bert Hellinger hat diese Technik ursprünglich entwickelt und in die Familientherapie eingebracht. (Fremde) Personen werden vom Klienten als Stellvertreter für Familienmitglieder in einem Raum „aufgestellt“, d.h. in Form einer Konstellation angeordnet. Diese entwickeln dort erstaunlicherweise (?) die Gefühle der realen Personen.

Durch gezielte Veränderungen dieser Konstellation, kann man auch die entsprechenden Themen und Probleme verändern, aufgrund derer der Klient, diese Aufstellung durchführt. Später hat man festgestellt, dass sich diese Methode abstrahieren und auf andere Felder übertragen lässt. Es müssen beispielsweise keine Personen sein, die man aufstellt. Man kann auch Krankheiten, Symptome und Medikamente aufstellen. Oder alternative Geschäftsstrategien eines Unternehmens. Oder die Architektur eines Rechennetzwerkes Usw. (Habe all das übrigens schon – mit guten Ergebnissen – selbst gemacht!) Dies nennt man dann eine Strukturaufstellung. Es hat die gleiche Syntaktik wie die Familienaufstellung, aber natürlich eine völlig andere Semantik. Gehen wir noch einen Schritt weiter.

Mit meinen erfahrenen Aufstellungskollegen ist es oft gar nicht mehr notwendig, uns tatsächlich im Raum zu verteilen. Es genügen kleine Symbole, die wir auf dem Tisch verteilen und wir „denken“ uns dann eben in diese Punkte und ihre Gefühle hinein. Damit sind wir eigentlich schon bei den Glasperlen. In einem ersten Schritt gibt es eine Abbildung der relevanten Größen in Symbole hinein. Beispielsweise: „Frankfurter Schule“ ® rotes Steinchen. „Luhmann“ ® blaues Steinchen. „Mehrwertigkeit“ ® grünes Steinchen. Damit wäre gegenüber dem Namen erst einmal noch nichts gewinnen, wenn man jetzt weiterhin nur die klassische Syntaktik der Sprache zur Verfügung hätte.

Aber die Aufstellungssyntaktik geht über die sprachliche an zwei entscheidenden Stellen hinaus: Sie erlaubt, erstens, über die Form der Konstellation komplexere Verbindungen der betrachteten Größen. Und sie fügt, zweitens, das Medium der Einfühlung in das Denken mit ein. Man sieht die komplexe Perspektivität der Elemente nicht nur, man spürt sie. Man kann ein solches Glasperlen-Spiel allein machen oder auch mit anderen. Es gibt also auch das Analogon zum Gespräch in diesem neuen Denk-Medium. Es gibt verschiedene logische Ebenen, die durch unterschiedlich Spielfelder abgebildet werden. Es gibt zwei hierbei zwei Typen der Verbindung: Das „Ergebnis“ eines Brettes kann ein Steinchen in einem neuen Spielfeld werden („Chunk up“). Oder umgekehrt kann ein einzelnes Steinchen in einem neuen Spielfeld ausdifferenziert werden („Chunk down“).

Anders als in klassischen Typentheorien (Russell) ist es durchaus möglich, dass dasselbe Steinchen (nicht nur das gleiche) auf unterschiedlichen Ebenen gleichzeitig auftritt. Diese Zirkularitäten und Schleifenbildungen sind keine Behinderung, sondern sogar eine Bereicherung dieser Denkform. Der Ausgangspunkt ist eine klassische Semantik, die über eine neue (grafische) Grammatik bearbeitet wird. Aber dabei muss es nicht stehen bleiben. Es ist gut möglich, dass sich auch neue Semantiken herausbilden. (Damit betreten wir wohl auch den Bereich Jongenscher Hyperbilder.) Es gibt dann beispielsweise auch (semantische) Erkenntnisse, die über die sprachliche Form hinausgehen. Man würde sie einem Dritten daher nicht sagen, sondern am Brett zeigen. (Die Struktur dieses Denkens würde sich somit dem Medium Kunst annähern.) Um Menschen als echte „Gesprächs“-Partner für diese Denkform zu haben, braucht es natürlich erst einmal eine entsprechende Propädeutik, d.h. sie müssen als ersten Schritt die „Sprache“ der Aufstellung lernen, also die entsprechenden Erfahrungen sammeln.


Wie sieht ein Forschungsabend aus?

11. Januar 2008

Eine weitere häufig gestellte Frage ist: wie kann ich mir so einen Forschungsabend vorstellen?

Der typische Ablauf an einem Abend sieht ungefähr so aus:

  • wir treffen uns
  • ich/wir erklären kurz das Prozedere der Aufstellung
  • jemand schmeisst ein echtes oder fiktives Thema in die Runde
  • wir probieren aus wie man das Thema aufstellen könnte
  • danach wir diskutiert ob das so funktioniert, was man verändern könnte etc
  • dann kommt das nächste Thema dran.

Wie läuft eine „Aufstellung“ ab?

Fiktives Beispiel: ich überlege ob wir die Webseiten im Institut auf einen eigenständigen Server hosten sollen oder ob wir es bei einer VPS-Variante belassen. Ich bin sozusagen der Client, und mein Partner Leo Maier würde mich durch die Aufstellung begleiten. Meine Frage ist: ich will wissen welche Server-Variante welche Vorzüge hat.

Um aufzustellen brauchen wir etwas freien Platz. Es sind genügend Personen an dem Abend da, also nehme ich mir für jeden Aspekt der mir so in den Sinn kommt eine der anwesenden Personen und stelle damit eine Art lebendes Strukturmodell. In der Mitte der Server, hinten links die Website, vorne rechts den Aspekt Performance, vorne links den Aspekt Kosten (reine Fiktion!). Sprich: es stehen 4 Personen im Raum, plus mir und Leo. Beispielhaft als Diagramm die Servervariante:

Beispiel Aufstellung

Dann wird mit der Struktur gearbeitet: statt des Servers wird jemand anders als VPS-Lösung aufgestellt, die Aufstellung verändert sich dadurch:

 VPS-Variante

In beiden Fällen bespricht Leo mit mir anhand der aufgestellten Skulptur welche Vor- und Nachteile die jeweilige Lösung hat. Und die Stellvertreter welche für die Aspekte im Raum stehen werden ebenfalls nach Meinungen befragt. Interessanterweise – und das ist das Spannende beim Aufstellen – können einem die Stellvertreter erstaunliche Perspektiven und Sichtweisen anbieten.

Ich hab dann noch die Möglichkeit in diese lebende Struktur einzusteigen und z.B. die Perspektive des Servers zu übernehmen.

Nach einigem Befragen und Nachhaken wird dann die Skulptur aufgelöst, d.h. die Stellvertreter gehen aus der Aufstellung raus, man bespricht noch die Erkenntnisse und die Arbeit ist beendet.

Ich habe selbst schon an über 100 Aufstellungen (allerdings nicht auf IT-Themen bezogen) mitgemacht und selbst schon x-dutzend Aufstellungen angeleitet. Ich kann aus eigener Erfahrung sagen das man nachher meistens deutlich klüger ist als vorher, und das man dann Aspekte des Themas sieht die man vorher nicht wahrgenommen hat.

Das von mir benutzte Beispiel ist jetzt ein echtes IT-Thema. Ich kann jetzt nicht mit 100% Sicherheit sagen ob das so wie ich es beschrieben habe wirklich Sinn machen würde. Vielleicht würde man auch eine andere Form wählen – das gilt es eben humorvoll-gelassen auszuprobieren.

Skeptiker können natürlich zu Recht einwenden das man eine derartige Frage auch anhand eines Fragebogens und/oder einer Evaluation klären kann. Das ist inhaltlich natürlich richtig. Inhaltlich (welche Variante ist besser) kommt man sowohl bei der klassischen Evaluation als auch bei der Aufstellung zum gleichen Ergebnis.

Man vernachlässigt aber den Aspekt das man in kürzerer Zeit über einen derartigen Aufstellungsprozess eine viel größere Gruppe an Personen an der Entscheidungsfindung teilnehmen lassen kann – und das eine mehr Personen das Gefühl hat zur Entscheidung wirklich etwas beigetragen zu haben. Abgesehen davon dauert eine Aufstellung vielleicht 45m – 60m. Bei 10 Personen die in diese Entscheidung einbezogen werden sollen wären das 10 Arbeitsstunden.

Schafft man mit insgesamt 10 Arbeitsstunden eine saubere, inhaltlich korrekte Evaluation einer derartigen Entscheidung, inkl. der Wissensvermittlung wie die Entscheidung zustande gekommen ist und mit dem vermittelten Gefühl bei der Entscheidung beteiligt worden zu sein?

Die Antwort überlasse ich meinen meeting- und evaluationserprobten Lesern… 😉

Andrew Smart


Vision und Idee der „systemischen IT“

9. Januar 2008

Frohes neues Jahr all unseren Lesern & Kontakten!

Nach der Feiertagspause habe ich einen kleinen Ausflug in die Welt der Businessplanwettbewerbe gemacht und eine Idee in den Wettbewerb geworfen die viel mit IT-Projekten, Kommunikation in denselben und natürlich systemischen Aspekten zu tun hat. Mal sehen wie gut die Idee in der ersten Runde ankommt. Ich verrate auch zum Schluß des Wettbewerbs worum es bei dieser Idee genau geht.

Nicht das ich nichts zu tun hätte – nur ist meine Schublade ist voller Ideen, und der Wettbewerb ist eine gute Möglichkeit mal eine liebgewordene und schon länger gepflegte Idee rauszukramen und von einem kompetenten Gremium bewerten zu lassen.

Aber darüber wollte ich eigentlich gar nicht schreiben.

Wir haben viel positives Feedback zu unserer Seite und unserer Idee erhalten, und es haben sich bereits interessante Kontakte ergeben zu Personen und Organisationen die wohl in einem ähnlichen Umfeld unterwegs sind. Das freut uns natürlich außerordentlich – wir stehen nicht alleine auf weiter Flur.

Wir wurden natürlich auch befragt was denn unsere Vision sei und was wir genau bezwecken möchten. Ich denke es macht Sinn wenn ich auf diese Fragen im Blog eingehe…

Leo und ich sind beide erfahrene systemische Aufsteller, wobei er natürlich bei weitem mehr Erfahrung hat – ich bin „erst“ 2000 auf die Systemik gekommen. Wir kennen die Methode gut, der Denkansatz ist überzeugend, und die Effektivität unbestritten. Wir arbeiten ja nicht im luftleeren Raum – die Aufstellungsmethode ist längst ver- und erprobt, es gibt reihenweise Ausbildungen, es gibt Berufsverbände und natürlich auch etliche Guru’s.

In der IT ist weder der gedankliche Ansatz der Systemik noch die Methode bekannt oder verbreitet. Nungut, die IT-Welt ist von jeher eher der Technik als dem Menschen zugewendet. Von daher verwundert es auch nicht das Methoden, die einen hohen Anteil an menschlicher Interaktion erfordern, nicht sofort aufgegriffen werden.

Ich sehe aber dennoch einige Gründe warum diese beiden Welten sehr gut zueinanderpassen.

Zum einen das Systemverständnis: einem IT’ler muss man nicht mehr viel über Feedbackschleifen/Rückkopplungen erzählen, und auch nicht über die Sicht auf das „Gesamtsystem“: das ist quasi das täglich Brot in der IT. Da gibt es nicht viele Hürden zu überwinden, um aus einem IT’ler einen Systemiker zu machen, weil sie es im Grunde schon längst sind.

Wenn man sich die modernen IT-Entwicklungsmethoden wie agile Softwareentwicklung anschaut, stellt man fest das das Kommunikationsthema ebenfalls schon längst in der IT angekommen ist. Ein Beispiel: im Buch „Agile Softwareentwicklung“ beschreibt Alistair Cockburn unter „Teams als Ökosystem“: Ein Softwareprojekt erzeugt ein kleines Ökosystem, das aus Persönlichkeiten unterschiedlicher Kulturen besteht. … Jede Position und jeder Mitarbeiter beeinflussen sich gegenseitig. … Die Mitarbeiter der Teams werden ihre Konventionen natürlich im Laufe der Zeit, periodisch oder sobald ein wichtige (sic!) Ereignis ihr Ökosystem trifft, erneut betrachten und korrigieren (…).

Das ist Systemik pur – in einem Buch das sich mit Softwareentwicklung beschäftigt. Es gibt inzwischen auch eine zunehmende Zahl von IT-Führungskräften die in diesem Kontext ebenfalls Erfahrungen gesammelt hat.

Die Vision des Instituts ist es, die Potentiale des systemischen Ansatzes inkl. des dazugehörigen Methodenkoffers für die IT nutzbar zu machen. Primär wird das über Forschungsabende realisiert in der IT’ler & Systemiker an echten Themen ausprobieren. Was übrigens bei weitem weniger experimentell klingt als es ist: unser Partner S.O.U.L. hat die Aufstellungsmethode bereits erfolgreich auf diverse Spezialthemen „angepasst“. Die Methode hat halt einfache eine universelle Qualität.

Ich bin mir sicher das wir im Laufe des Jahres 2008 einen guten Schwung bekommen werden und schon sehr bald konkrete Ergebnisse vorweisen können.

Andrew Smart