Der inhärente Konflikt „der IT“

Ich habe mich kürzlich in einem XING-Forum in eine Diskussion rund um „Beyond Budgeting“ und IT-Abteilungen eingeklingt. Die Diskussion drehte sich um die Frage nach welchen „Nicht-Budget“-Zielen „die IT“ (im Sinne der Selbststeuerung) geführt werden könnte.

Für mich war das der Anlaß auf einen inhärenten Zielkonflikt hinzuweisen, welcher der IT innewohnt und den man bei der Suche nach Zielen bzw. der IT-Organisationsentwicklung generell nicht übersehen darf.

Der Konflikt bildet sich zwischen in dem Spannungsfeld von „Struktur“ und „Veränderung„.

Der erste Pol bildet die existierende IT mit ihrer existierenden Funktionalität ab, sowie der aktuellen Bedeutung „der IT“ im Unternehmen. Etwas sehr kurz gegriffen könnte man auch „Betrieb“ oder „Operations“ dazu sagen. Ich sehe es allerdings auch in einem weiteren, philosophischen Sinne: die Mitarbeiter und entsprechende Organisations-Substrukturen, welche in dieser Struktur arbeiten, sind tendenziell konservativ. Sie möchten den gegebenen Zustand bewahren und funktionsfähig halten – was ja auch sinnvoll ist. Es heisst nicht umsonst: never change a running system! Aber auch die aktuelle politische Lage, die gegenwärtige Macht/Verantwortung oder Nicht-Macht/Nicht-Verantwortung der IT-Abteilung zählt zum „Strukturpol“.

Die existierende IT bildet zum Teil oder fast ganz (je nach Konzerngröße) das Nervennetzwerk des Unternehmens ab. Woher stammen denn die Kennzahlen, mit denen das Management steuert? Welche Information wird nicht über eMail gesammelt bzw. weitergeleitet? Wer arbeitet nur mit Telefon und Meetings? Dieses Nervennetzwerk ist so bedeutsam und sensibel gegen Störungen, daß es massive Impulse gibt, Veränderungen daran zu verhindern – sowohl ausserhalb der IT Abteilung, aber auch recht massiv innerhalb der IT-Abteilung. Das ist angesichts der direkten und sehr unangenehmen, ggf. heftigst emotionalen Reaktionen der Nicht-IT-Mitarbeiter im Falle eines Systemausfalls oder bei Datenverlusten sicherlich auch verständlich.

Aber auch auf der politischen Ebene sind die strukturerhaltenden Kräfte vorhanden. Sobald „die IT“ mit im Boot ist und Geschäftsprozesse mit Hilfe von IT-Systemen digitalisiert werden, verliert der entsprechende Fachbereich an Macht und Flexibilität. Organisationsanpassungen, Geschäftsprozessanpassungen müssen dann mit der IT-Abteilung gemeinsam realisiert werden. Je nach aktueller Lage kann dies auf beiden Seiten sowohl begrüßt als auch abgelehnt werden:

  • vielleicht will die IT-Abteilung nicht noch zusätzliche Aufgaben und Arbeitsfelder haben,
  • vielleicht will die Fachabteilung eigentlich nicht abhängig werden von der Anpassungsgeschwindigkeit der IT-Abteilung,
  • vielleicht will aber auch die Fachabteilung das Thema loswerden und freut sich insgeheim darüber die dem Thema inheränte Problematik auf die IT-Abteilung abzuschieben…

Der zweite Pol des Spannungsfelds ist die Notwendigkeit sich mit der Veränderung der existierenden Strukturen beschäftigen zu müssen bzw. zu wollen. Funktionale Erweiterungen, Steigerungen der Komplexität (Differenzierung) sowie Verringerungen der Komplexität (Standardisierung) zählen dazu. Die Zielsetzungen der Veränderer sind hier ganz anders und reichen von „neueste Technologie einsetzen“ über „Gesamtsystemstabilität erhalten“ bis hin zu „Effizienz der Veränderung“.

Die Kräfte und Ziele beider Pole kollidieren innerhalb „der IT.

Ein einfaches Beispiel zu Datenstrukturen: man kann eine Adresse in verschiedenen Formen speichern. Die eine Form ist einfach und statisch: die Felder werden benannt, liegen in einer explizit dafür definierten Tabelle und bekommen eine feste Länge und eine klare Typenbezeichnung. Die zweite Form ist generisch: die Felder werden flexibel definiert, die Typen und Längendefinitionen der Adressstruktur werden durch die Programmierung nach Belieben definiert und angepasst. Die Daten liegen in einem zentralen Topf der für verschiedene Datenbereiche zuständig ist.

Die Bewahrer der Strukturen bevorzugen die erste Variante: sie ist statisch, klar definiert, es ist per Definition unmöglich das „fremde“ bzw. falsche Daten in der Tabelle gespeichert werden, die Datenbank selbst verhindert durch die vordefinierten Typen und Längen das es zu Datenschrott kommt.

Die Struktur-Veränderer bevorzugen im Zweifelsfall die zweite Variante, weil sie das Gefühl (oder das Wissen) haben, daß sich die Definition einer Adresse morgen schnell ändern kann. Hier werden quasi Regeln definiert welche beschreiben wie eine Adresse aussieht, und die Software folgt dann diesen Regeln. Muß die Adressdefinition geändert werden, dann ändert man ein paar Regeln und schon funktioniert die neue Version der Software. Definiert man die Regeln falsch, oder gibt es bei der Regelausführung Fehler dann kommt es (ggf. unbemerkt) zu Datenschrott, der erst in der Produktion bemerkt wird. Je generischer diese Regeln sind umso wahrscheinlicher ist dieser Fall, da die mögliche Komplexität exponentiell steigt und bald nicht mehr alle möglichn Fehlerfälle getestet werden.

Bei statischen Strukturen steigt der Aufwand der Anpassung, bei generischen Strukturen sinkt der Anpassungsaufwand. Ein weiterer Aspekt ist auch, daß die Softwarequalität leidet wenn man statische Strukturen zu oft anpasst. Wenn ein Programm per se entsprechend der Veränderungen generisch strukturiert ist, bleibt die Softwarequalität tendenziell stabil(er).

Diese beiden Pole prallen bei vielen kleinen wie großen Designentscheidungen aufeinander. Letztlich werden Annahmen über die Zukunft benötigt: wie wahrscheinlich ist es das sich diese Struktur, die Funktion, diese Datentonne, diese Anforderung nochmal ändert? Und wenn sie sich ändert, in welche Richtung geht die Änderung? Und wie häufig könnte sie sich danach nochmal ändern?

Man könnte nun sagen „nungut, das ist das Problem der IT, wenn kümmerts, die werden schon wissen was sie tun“. Weit gefehlt. Dieser Konflikt wird auch von außen in die IT hinein gespiegelt, denn für das restliche Unternehmen hat die IT ebenfalls zwei übergeordnete, konfliktträchtige Ziele bzw. Funktionen: beste Stabilität und optimiale Veränderung zugleich.

Beides zu erfüllen ist essentiell für den Unternehmenserfolg – das eine sichert das Tagesgeschäft, das andere den zukünftigen Unternehmenserfolg (unter der Prämisse das strategische Veränderungen am Markt auch wesentliche Anpassungen der Unternehmens-IT zur Folge haben).

Letztlich spiegelt sich in der IT das grundsätzliche Spannungsfeld des Unternehmens zwischen Effizienz und Anpassung.

Oft ist die IT-Abteilung aber nicht in der Lage eben jenen grundsätzlichen Konflikt zu erkennen und – sofern es sich eigentlich um die Frage der Unternehmensstrategie handelt – auf jene Ebene zurück zu transportieren, auf die dieser Konflikt eigentlich geklärt werden muss: der Unternehmensleitung.

Andrew Smart

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