Entscheidungen und IT

Als ich die Tage mal wieder durch Dirk Baeker’s „Postheroisches Management“ geblättert habe, bin ich über die Ausführungen „Der Grundbegriff der Entscheidung“ gestolpert (S 101).

Im Kern: Entscheidungen in Organisationen werden auf Basis von Entscheidungsprämissen getroffen. Oder anders ausgedrückt: die eigentliche Entscheidung ergibt sich fast zwangsläufig aus den Prämissen.

Das kennen wir in der IT wenn es darum geht, eine Produktevaluation durchzuführen: schon mit Festlegung der Evaluationskriterien und der Gewichte wird das auszuwählende Produkt festgelegt. Je nach politischer Situation stellt der Evaluationsprozess somit eigentlich nur die formale Rechtfertigung derjenigen Entscheidung dar, die man vorher schon gerne gefällt hätte.

Aber darauf wollte ich gar nicht hinaus.

Für mich haben diese Entscheidungsprämissen eine zentrale Bedeutung wenn es darum geht die Wirkung von IT-Systemen auf Gesamtorganisationen richtig zu bewerten. Diese Entscheidungsprämissen fliessen auf allen Ebenen in die Gestaltung der IT-Systeme, da sie struktureller und impliziter Bestandteil des Anforderungskatalogs und damit der IT-Architektur werden.

Nehmen wir eine x-beliebige Abteilung. Der Abteilungsleiter ist macht- und kontrollfokussiert, und legt viel Wert darauf, daß seine Mitarbeiter nur jeweils das tun können, was sie explizit tun dürfen. Spezifiziert die Abteilung nun ein IT-System, so wird das Thema „Rechte“ deutliche Beachtung finden. Die Kern-Prämisse des Rechtesystems wird sein: es kann nur etwas getan werden wenn es explizit erlaubt ist. Die Gruppen- und Teamleiter werden als Folge einen organisatorischen Overhead hinsichtlich „wer darf was“ mitschleppen (oder das Rechtesystem unterlaufen in dem sie intern sehr viele Rechte freizügig vergeben).

Stellen wir uns mal vor der Abteilungsleiter wechselt. „Der neue“ setzt auf Integrität und Selbststeuerung, und möchte nur sichergestellt wissen, daß bestimmte Dinge wie z.B. Freigabe von großen Beträgen nur von explizit berechtigten Mitarbeitern durchgeführt werden.

Das passt nicht zum alten Rechtesystem. Die Regelmechanik kann „einfach“ nur explizite Erlaubnis – aber eben nicht explizite Verbote. Gehen wir mal davon aus das die IT’ler an dieser Stelle strikt nach Anforderung programmiert haben, und keinerlei Generik oder Voraussicht haben walten lassen. In einer solchen Situation kann man zwar die gewünschte Rechtestruktur über Positiv-Regeln zwar formulieren, aber nur sehr umständlich. Jeder Mitarbeiter bekommt dann alle Rechte auf alles – bis auf diejenigen Funktionen die nur einzelne durchführen dürfen. Worüber man natürlich gesondert Buch führen muss – die herausgestellten Mitarbeiter kann man nur angesichts der vielen Erlaubnisse nur schwer erkennen.

Was machen die Gruppen- und Teamleiter: die werden zum großen Teil aus Selbstschutz (Aufwandsvermeidung) den alten Stil „explizite Erlaubnis“ fortführen. Die Mitarbeiter bekommen an dieser Stelle eine doppelte Botschaft: der neue Chef sagt „Integrität und Vertrauen“, und in der täglichen Arbeit ändert sich nichts. „Für jeden Sch*** musste zum Teamleiter laufen um die Rechte zu bekommen…“

Die alte Entscheidungsprämisse „explizite Erlaubnis“ – das Vermächtnis des alten Chefs – wirkt wie ein dunkler Schatten in die Organisation hinein. Und der neue Abteilungsleiter wundert sich, daß seine Mitarbeiter nicht wirklich befreit loslegen. Die IT wundert sich, warum die Abteilung mit dem alten System plötzlich unzufrieden ist.

Das Schlimmste was jetzt passieren kann: das Rechtesystem wird über Änderungsaufträge nach und nach umgestrickt – man will ja nicht zuviel Geld ausgeben für etwas, was man schon bezahlt hat. Die Folge ist eine grausame Vermischung von impliziten und expliziten Erlaubnis- und Verbotsregeln, weil man nie richtig Geld ausgibt, um das alte System entweder komplett auszutauschen oder vernünftigt neu zu machen.

Das Rechtesystem wird letztlich ein Unrechtssystem, und die Formulierung der Regeln ein Mysterium. Was wiederum Lücken und Fehler provoziert – hoffentlich nicht mit der Folge krimineller Machenschaften.

Das Problem: die Fachabteilungen wissen selbst oft nicht, nach welchen Entscheidungsprämissen sie handeln. Diese Prämissen sind oft dem Organisations-Unterbewußtsein zuzurechnen – wirksam, aber unsichtbar. Und selbst wenn diese Prämissen bekannt sind: diese zu formulieren ist ein politischer Akt, ein Statement, eine Festlegung. Fast wie der Blick in die Unterhose – so stellen sich die Fachabteilungen zumindest an wenn man versucht jene Prämissen schriftlich zu fixieren (meine persönliche Erfahrung).

Nun kann man es auf der anderen Seite verstehen, daß die Fachabteilungen die Prämissen nicht fixieren nicht möchten. Diese Prämissen sind oft Bestandteil der taktischen oder strategischen Ausrichtung, und hinmit „subject to change„.

Und genau da liegt die Krux: die Fähigkeit jene Prämissen flexibel anpassen zu können ist wesentlicher Bestandteil der Selbstorganisationsfähigkeit der Organisation (=Systems).

Und eben jene Prämissen fliessen (zum Teil unvermeidlich) in die Gestaltung der unverzichtbaren IT-Systeme ein. Diese Prämissen werden Bestandteil der in digitalen Beton gegossenen Geschäftsprozesse (= Software) und schränken dadurch die Selbstorganisationsfähigkeit der Organisation ggf. drastisch ein.

Es sei denn die Prämissen werden kommuniziert, und es wird kommuniziert das sie sich ggf. ändern können. Dann ist die IT wiederum in der Lage die Software entsprechend aufzustellen. Oder bestimmte Teile einfach gar nicht zu implementieren (was ich inzwischen immer öfters empfehle) um die Selbstorganisationsfähigkeit nicht einer 5%-tigen Effizienzsteigerung zu opfern.

Merke: „falsch“ designte IT-Systeme beschränken die Selbstorganisationsfähigkeit einer Organisation.

Eine Antwort zu Entscheidungen und IT

  1. […] mit dem Titel Entscheidungen und IT im Blog für systemische IT, geschrieben vermutlich von Andrew Smart – danke!🙂 Entscheidungen in […]

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